Бизнес, взгляд изнутри. «Артур-К». Часть 1

В ноябре 1996 года я был приглашен президентом, собственно и совладельцем компании «Артур-К» В.Кондруком (в будущем, зам. губернатора Киевской обл.) на должность директора компании.
В то время компания специализировалась на двух основных направлениях, а именно, дистрибуции препаратов украинского производства на рынке Украины,  и поставках на экспорт, в основном в Россию, препаратов, которые нарабатывались по схеме давальческого сырья на двух украинских заводах.

Отсюда были и основные проблемы.
Главной проблемой работы по дистрибуции препаратов исключительно украинского производства было соотношение цен этих препаратов с ценами импортных препаратов. А главной проблемой второго направления был непрогнозируемый спрос на продукцию в России, выход на рынок многих других игроков и очень короткий перечень этой продукции. Это было, в основном, два препарата, тауфон и сульфадиметоксин.

Почему только с украинскими заводами?
История начала работы компании «Артур-К» уходит достаточно глубоко. В «Укрмедбиопром». Из этого и проистекает факт работы с украинскими заводами. Были, вероятно, определенные договоренности с директорами с той стороны.
Так как до этого я работал в компании «Гедеон Рихтер-Укрфарм», то знал средние таможенные цены на препараты венгерских, польских компаний и ряда других европейских компаний. Они были в среднем на порядок выше, чем цены на препараты украинского производства.

К сожалению, этому в компании «Артур-К» никто особого внимания не уделял. А это очень важный показатель. Именно в это время компания уже начала сталкиваться с проблемами, в первую очередь, финансовыми. Постоянные расходы были высокими, так как основную составляющую вносила плата за аренду склада и офиса. Кроме того, надо было поддерживать конкурентную заработную плату.
Первым делом, которым я начал свою работу в компании был анализ конкурентных возможностей «Артур-К».
Для этого был сформирован один из первых отделов маркетинга в компаниях, работавших на фармрынке Украины. В то время развитию маркетингового подхода к работе большое внимание уделял руководитель фирмы «Фалби» М.Пасечник, в будущем зам. министра здравоохранения. И такой отдел в компании уже работал.
С М.Пасечником  и нач. отдела маркетинга «Фалби» доводилось неоднократно встречаться, в том числе обсуждали понимание и видение роли маркетинга в работе.
Кстати, эти встречи были очень полезными, по крайней мере, для меня.
Как кстати и то, что он разрешал общаться с нач. отдела, исключительно в своем присутствии.

Так вот, в результате, расчеты средневзвешенной цены на упаковку препаратов, которые продавала компания «Артур-К» показали следующее:

  • Цена на препараты фирмы «Дарница» — 0.68 грн.
  • Цена на препараты фирмы «БХФЗ» — 0.74 грн.
  • Цена на препараты фирмы «КМП» — 0.84 грн.
  • Цена на препараты фирмы «Здоровье» — 1.22 грн.

В то же время, цены на препараты большинства европейских компаний был значительно выше, и составляли в среднем, 8-12 грн. При этом иметь конкурентные преимущества по цене было невозможно, т.к. аналогов украинская фармацевтическая  промышленность не выпускала. Был дефицит на эти препараты.
Понятно, что при таком соотношении, конкурентные возможности компании «Артур-К» были минимальными. Удельные расходы на продажу одной упаковки также отличались примерно в 10 раз. Поэтому, чтобы получить доход, равный доходу того же «Гедеон Рихтер-Укрфарм», надо было продать в 10 раз большее количество упаковок.
Как следствие, размеры складов, количество сотрудников, обслуживающих склады и продажи, количество необходимого транспорта было не в пользу «Артур-К».
Денег, получаемых от бизнеса, не хватало на воспроизводство. Замаячил кризис. Нужны были решения.

После проведения анализа мною были сформулированы предложения по кардинальному изменению ассортиментной политики и формированию новой базы предприятия.
Изменения в ассортиментной политике касались, в первую очередь, введения в прайс-лист препаратов более высокого ценового  сегмента. В том числе, за счет заключения контрактов по импорту.

Изменения в части создания базы предприятия касались, в первую очередь, работы складского хозяйства и транспорта. В то время склад располагался на втором этаже одного из промышленных цехов и обслуживался через лифт, что вызывало большие трудности.
Надо отдать должное президенту, мы достаточно быстро нашли взаимопонимание и начали модернизацию компании сразу по этим двум направлениям.

Продолжение см. в следующей части.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *