Бизнес, взгляд изнутри. «Рейнбо». Часть 1.

Итак, 22 июня 1999 года, ровно в 9.00 начался мой первый рабочий день в ООО «Рейнбо» в должности Генерального Менеджера.
Компания «Рейнбо», в терминологии фармацевтического рынка того времени была, т.н., индийской компанией. Основателем и единственным акционером компании был г-н Саурабх Шаши Бхушан, гражданин Индии, далее, Шаши. Наше знакомство с Шаши началось еще в 1995 года, собственно, с начала моей бизнес-деятельности, так как мои первые контакты и первые контракты (см. http://skoval.com/?p=660) на рынке были именно с индийскими компаниями.

На время моего прихода, компания представляла собой мелкого импортера лекарственных средств (ЛС) исключительно индийского производства, более того, всего от двух производителей, компаний «Наброс-фарма» и «Мултани».
Объем продаж, например, в июне 1999 г. составил всего 220 000 грн, что делало компанию практически неузнаваемой на рынке, и такой, которую покупатели не считали партнером, а уж тем более, стратегическим, а потому закупались товары у фирмы по остаточному принципу.
Имеющийся в распоряжении компании персонал был не в состоянии решить задачу изменения ситуации в сторону улучшения. В основном, менеджмент компании составляли индусы, из бывших студентов, которые обучались в украинских ВУЗах.
Собственно, это и стало причиной поиска специалиста, знакомого с особенностями местного фармацевтического рынка и способного реализовать поставленную цель.

Мне и было поручено и доверено реализовать цель, поставленную и озвученную Шаши, а именно, вывести компанию в лидеры, по крайней мере, среди т.н., «индийских» компаний.
Итак, я Управляющий (General Manager) ООО «Рейнбо».
Моя команда:

  • Коммерческий директор – Бимал Дахал Кумар
  • Финансовый директор — Раджив Сривастава
  • Заместитель Управляющего по региональному развитию – Анил Кумар
  • Заместитель Управляющего по связям – Анупам Саксена
  • Управляющий складом – Джитендра Ядав Прасад

Вот такая команда. Все они имели определенный опыт работы, но так, как это понималось, т.е., по наитию. Но надо отдать должное, что в результате длительных дискуссий, тренингов, мы смогли найти понимание, как стоящих задач, так и возможных путей их решения.
Усугубляло ситуацию еще то, что главным бухгалтером была весьма специфическая дама, которая была, как потом выяснилось, очень далека от понимания бизнеса, как такового, так и весьма непорядочным человеком. Я так думаю.
Но она, как и индусы, должна была работать. Так хотел Шаши. Я дал согласие.
Начинать пришлось с начала, т.е., с постановки задач, поисков путей развития, как на ближайшее время, так и на перспективу. Разработка бизнес-плана. Далее, разработка структуры, распределение функций и полномочий, разработка системы управления, системы информационного обеспечения. Подбор и прием на работу персонала в подразделения компании.
В бизнес-плане было принято, что основными параметрами развития должны стать:

  1. Увеличение объемов продаж
  2. Расширение базы клиентов, как среди аптек, так и вторичной дистрибуции
  3. Развитие сотрудничества с компаниями-производителями, в т.ч., европейскими
  4. Расширение ассортимента продаваемых ЛС
  5. Развитие региональной структуры компании
  6. Развитие инфраструктуры головного офиса компании, в первую очередь, складского хозяйства.

Продолжение см. в следующей части.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *